Att arbeta agilt är på allas läppar. Men vad innebär det egentligen och hur kan man som ledare dra nytta av det som från början var ett tankesätt för att utveckla programvara?
En kort bakgrund; Det agila manifestet för mjukvaruutveckling skrevs ner i Utah 2001. Det var 17 utvecklare som var frustrerade över att så mycket tid ägnades åt dokumentation istället för att se till att leverera mjukvara som fungerar. Det ursprungliga manifestet lyder:
Agile software development values
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is to say, the items on the left are valued more than the items on the right.
Även om det ursprungligen var frustrerade programmerare som formulerade sig för att komma till rätta med problem i sina organisationer, så har allt fler insett att det finns något här som är universellt. Det finns något i det som kan ge viktiga bidrag till alla organisationer och dess ledare.
Få brinner för KPIs och budgetar
Hela den agila rörelsen bygger på en förståelse av vad som skapar värde i en organisation. Det är få medarbetare som brinner för att nå uppsatta KPIs eller budgetar. Man söker mening i arbetet och ett syfte – eller ett varför – för att förstå vart man är på väg och vad man vill uppnå. När medarbetare förstår det, då förstår de också vad som ska göras, och vad som behöver lösas.
Det är en av grundstenarna i det agila tänkandet; låt de som är närmast problemet, och förstår det bäst, lösa det.
Vad krävs för att leda en agil organisation?
Det krävs en vision och ett tydligt syfte: Vart siktar vi och vad vill vi uppnå? Ledarskapet måste bygga på ledning och stöd för de anställda, bort från det traditionella kontrolltänkandet, för att få alla att dra åt samma håll.
Slut på revirtänkande
Det håller inte längre att hålla sig på sin kant, det krävs ett brett angreppssätt och ett prestigelöst samarbete – där alla har möjlighet att ta en ledartröja, bortom gamla strukturer. Som ledare kan det kännas obekvämt och jobbigt att våga släppa greppet – men det handlar inte om laissez-faire. Däremot om att inte detaljstyra och inte heller att avsäga sig ansvar. Det krävs en tydlig, transparent process som alla förstår och kan tyda när utvecklingen går åt rätt håll – men som också ger en kraftfull signal när det är nödvändigt att kliva in och leda. Inte genom att ta över och peka med hela handen, utan genom att peka på problemet och skicka det till rätt team och ge dem ansvar för lösningen.
Ingen organisation är den andre lik, och det finns en flytande skala mellan hierarkiskt, traditionellt styrande och en flytande, flexibel, agil organisation. Det handlar inte om specifika metoder som till exempel Scrum, Sprint, Retrospective, Kanban. Det handlar om ett förhållningssätt där man sätter syftet, kunden och lösningen i centrum. Att inspireras av det agila tänkandet och låta det utveckla verksamheten, delvis eller helt kan ha stor betydelse för organisationens utveckling.
Att premiera individer och samarbeten, fungerande produkter, kundsamarbete och lyhördhet för förändring låter inte som något som företag ska sluta prioritera. Jag har svårt att se att det är en trend, även om metoder och verktyg kan skifta och utvecklas.
Håkan Johansen, VD
Ps. Ordet Agile har vi översatt till agil på svenska. men egentligen betyder det rörlig eller vig.