Nya vägar till intjäning – nytänkande i praktiken

När pandemin slog till för drygt ett år sedan kunde nog ingen gissa vad som skulle komma. Den första instinkten var att dra i handbromsen och vänta ut det hela – om ett par månader skulle det nog vara över… Därefter har vi sakta anpassat oss, både i det privata och i affärslivet, till en ny verklighet.

Det intressanta är att, som Platon sa: Nöden är uppfinningarnas moder. Vi har sett hur många företag drabbats hårt, och hela branscher utsatts för hård press. Tyvärr har det lett till att företag som annars hade blomstrat nu slagits ut. Men, det finns alltid några företag som ändå lyckas överleva. Och inte bara överleva, man lyckas omdefiniera sin affärsmodell så att man faktiskt frodas. För många av dem är det något som sannolikt också kommer vara en fördel när pandemin är över.

Hur tänker man när mattan dras undan under fötterna?

Den spontana tanken är att nu faller vi fritt, rädda vad som räddas kan – då gäller det att blixtsnabbt ställa om och tänka nytt.

Vi har sett hur företag fick kraft att snabbt ställa om det fysiska erbjudandet till en digital upplevelse. Det gäller till exempel både stora globala kedjor som haft ett fokus på ett starkt butiksled till den lilla affären som verkat lokalt. Båda har tidigare kanske haft en digital närvaro, men nu tvingas man gå ”all-in” och bygga ut ett attraktivt användargränssnitt som lockar tillbaka kunderna.

Det intressanta är att det sannolikt innebär att man kommer gå starkare ur det hela på ett par års sikt. Med en mer slimmad organisation, anpassad för en ny verklighet så kan man skörda både bättre marginaler, ökad försäljning och nöjdare kunder.

Jag kan rekommendera en artikel i Forbes där unga entreprenörer ger fler tips för att hitta nya intäktsströmmar. Speciellt gillade jag nr 2 där man uppmanas att översätta sin affärsmodell till en liknande bransch, eller som författaren Anthony Russo uttrycker det:

“You don’t have to stay in your lane, but you should stay on the same route.”

Håkan Johansen, VD

 

Välkommen Eva de Falck!

Vi hälsar Eva de Falck varmt välkommen till oss! Eva de Falck har en gedigen erfarenhet från den finansiella sektorn med 22 år i ledande befattningar som chefsjurist och som affärschef i internationell miljö. Hon har även lång erfarenhet från arbete med komplexa internationella affärstransaktioner i offentlig verksamhet.

 

Agilt ledarskap – en trend eller det nya svarta?

Att arbeta agilt är på allas läppar. Men vad innebär det egentligen och hur kan man som ledare dra nytta av det som från början var ett tankesätt för att utveckla programvara?

En kort bakgrund; Det agila manifestet för mjukvaruutveckling skrevs ner i Utah 2001. Det var 17 utvecklare som var frustrerade över att så mycket tid ägnades åt dokumentation istället för att se till att leverera mjukvara som fungerar. Det ursprungliga manifestet lyder:

Agile software development values
Individuals and interactions over processes and tools
Working software over comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to change over following a plan
That is to say, the items on the left are valued more than the items on the right.

Även om det ursprungligen var frustrerade programmerare som formulerade sig för att komma till rätta med problem i sina organisationer, så har allt fler insett att det finns något här som är universellt. Det finns något i det som kan ge viktiga bidrag till alla organisationer och dess ledare.

Få brinner för KPIs och budgetar

Hela den agila rörelsen bygger på en förståelse av vad som skapar värde i en organisation. Det är få medarbetare som brinner för att nå uppsatta KPIs eller budgetar. Man söker mening i arbetet och ett syfte – eller ett varför – för att förstå vart man är på väg och vad man vill uppnå. När medarbetare förstår det, då förstår de också vad som ska göras, och vad som behöver lösas.

Det är en av grundstenarna i det agila tänkandet; låt de som är närmast problemet, och förstår det bäst, lösa det.

 Vad krävs för att leda en agil organisation?

Det krävs en vision och ett tydligt syfte: Vart siktar vi och vad vill vi uppnå? Ledarskapet måste bygga på ledning och stöd för de anställda, bort från det traditionella kontrolltänkandet, för att få alla att dra åt samma håll.

 Slut på revirtänkande

Det håller inte längre att hålla sig på sin kant, det krävs ett brett angreppssätt och ett prestigelöst samarbete – där alla har möjlighet att ta en ledartröja, bortom gamla strukturer. Som ledare kan det kännas obekvämt och jobbigt att våga släppa greppet – men det handlar inte om laissez-faire. Däremot om att inte detaljstyra och inte heller att avsäga sig ansvar. Det krävs en tydlig, transparent process som alla förstår och kan tyda när utvecklingen går åt rätt håll – men som också ger en kraftfull signal när det är nödvändigt att kliva in och leda. Inte genom att ta över och peka med hela handen, utan genom att peka på problemet och skicka det till rätt team och ge dem ansvar för lösningen.

Ingen organisation är den andre lik, och det finns en flytande skala mellan hierarkiskt, traditionellt styrande och en flytande, flexibel, agil organisation. Det handlar inte om specifika metoder som till exempel Scrum, Sprint, Retrospective, Kanban. Det handlar om ett förhållningssätt där man sätter syftet, kunden och lösningen i centrum. Att inspireras av det agila tänkandet och låta det utveckla verksamheten, delvis eller helt kan ha stor betydelse för organisationens utveckling.

Att premiera individer och samarbeten, fungerande produkter, kundsamarbete och lyhördhet för förändring låter inte som något som företag ska sluta prioritera. Jag har svårt att se att det är en trend, även om metoder och verktyg kan skifta och utvecklas.

Håkan Johansen, VD

Ps. Ordet Agile har vi översatt till agil på svenska. men egentligen betyder det rörlig eller vig.

Den nya flexibiliteten – från var till när

Vi har alla upplevt hur pandemin förändrat arbetsvillkoren för många. Det finns undersökningar som visar att drygt 45% av alla som arbetar vid en bildskärm nu arbetar hemifrån. Frågan alla ställer sig är: Vad kommer hända i framtiden, efter pandemin? Vill vi fortsätta att arbeta hemifrån eller hur kommer det att se ut?

Historiskt har hemarbete setts som en förmån som få haft tillgång till. Ledningen ansåg att det fanns en stor risk att man inte skulle vara produktiv och det var svårkontrollerat, därför var man återhållsam.

Detta har sakta svängt. Det finns studier från innan pandemin som visar att ca 10% arbetade hemifrån på heltid, och ytterligare 20% som gjorde det då och då. Och med pandemin kom närmast ett paradigmskifte.

Fördelar och nackdelar

För arbetsgivare är givetvis hälsoaspekten viktig i det korta perspektivet. På längre sikt pratar allt fler om hur behovet av lokaler kommer att minska, vilket kan innebära stora besparingar när kontorsytorna krymper. Beräkningar visar att det kan bli besparingar på i genomsnitt 20%, med stora variationer beroende på i hur attraktiva områden man sitter. Detta kan skapa utrymme för att implementera program som till exempel stimulerar företagskultur, samarbete och sammanhållning – vilket man tror kommer vara områden som då behöver stärkas.

Man tror också att vi kommer att bli mer lättflyktiga på jobbet. Det blir enklare att ta steget och byta jobb när vi inte har ett kitt i form av lokaler, spontana möten, kaffepauser, after work mm som binder ihop oss. Därför är det viktigt att hitta nya former för umgänge, idéutbyten och samarbete som ger oss den stimulans vi behöver.

Effektivare hemifrån

Att arbeta hemifrån kan ge en ökad effektivitet på många sätt. Till exempel ett finansbolag som arbetar med fordringar upptäckte att det var stora variationer i när medarbetarna var som mest effektiva. Några var det mellan kl 6-10 på morgonen, andra mellan 13-17 på eftermiddagen. Och vissa var som mest effektiva mitt i natten.

Ett säljbolag upplevde att hemarbete ger lägre konvertering av affärer – men å andra sidan hinner man kontakta många fler när man inte behöver resa på samma sätt. Så den totala försäljningen ökar faktiskt.

Men den nya flexibiliteten innebär så mycket mer. Gartner har i sin undersökning, 2020 ReimagineHR Employee Survey, sett att i organisationer som har en 40 timmars arbetsvecka är de högpresterande 36 % av medarbetarna. Men i organisationer som ger full flexibilitet kring när, var och hur mycket man arbetar så är det hela 55% som är högpresterande.

Ny konkurrens på arbetsmarknaden

Det innebär att vi sannolikt snart måste ställa om vårt tankesätt. Vi rekryterar inte medarbetare runt en plats eller ett kontor. Vi rekryterar de som är bäst lämpade för uppgiften. Var de sedan befinner sig är underordnat. Helt plötsligt styrs lönesättningen av det globala marknadsvärdet på individen, inte det lokala marknadsvärdet där man befinner sig. Många techföretag har profilerat sig med kontor som lockar anställda att tillbringa både jobb och fritid där, de kan behöva tänka nytt i en ny flexibel arbetsmarknad.

Nya krav på arbetet

De som idag är nya på arbetsmarknaden ställer höga krav på flexibilitet, men är också beredda att ta ansvar. Flexibilitet kring var man arbetar är inte bara en fördel utan ett krav. Var man arbetar är oväsentligt, när man arbetar är upp till individen – det viktiga är att man levererar det som krävs. Som Brian Kropp, Group Vice President och Chief of HR Research på Gartner Research uttryckte det: ”Nästa år kommer vi se en ökning av jobb där man inte längre diskuterar hur många timmar man ska arbeta utan istället fokusera på ett antal resultat man ska uppnå, oavsett hur lång tid det tar att uppnå dessa resultat.”

Håkan Johansen, VD

Den empatiske ledaren – nya krav på ledarskap

Vad är en empatisk ledare? Och varför pratar så många om empatiskt ledarskap just idag? Egentligen har nog de bästa ledarna alltid haft en förmåga att skapa förtroende, för att på så vis få med sig medarbetarna på resan. Att de bästa ledarna är de som bara jobbar mot nyckeltal som vinst, skuldsättningsgrad, resultat före ränta, skatter och avskrivningar är inte sant.

Vad som däremot är sant är att allt för många ledare, även för stora väletablerade företag, fastnat i trygga hörnet och kör ”old school” med nyckeltal som drivande kraft. Det är inget fel med nyckeltal för att följa utvecklingen. Men det är väldigt svårt att leda en organisation med nyckeltal. Nyckeltal är sällan intressanta utanför ledningsgruppen.

Detta krockar samtidigt med utvecklingen på arbetsmarknaden där dagens unga ledare vill ta ansvar – och man vill se att företaget tar ett samhällsansvar (se vår artikel om Unga chefer). Man ställer också krav på delaktighet och vill förstå hur man kan bidra – och man vill se en helhet där man söker en god balans mellan arbets- och privatliv.

Den empatiske ledaren
Våra gamla metoder räcker inte längre till. För att lyckas måste man se sina medarbetare på riktigt, och man måste kunna lyssna för att bygga förtroende genom att visa genuint intresse i medarbetarnas livskarusell, problem och utmaningar. Ge respekt så får man tillbaka engagemang och delaktighet som inga nyckeltal kan matcha.

Man måste också våga ge av sig själv och gärna dela en tanke eller idé som kan få medarbetarna att vilja gå en mil extra. De bästa ledarna vågar sätta upp ”Stora håriga djärva mål” (som Jim Collins pratar om i boken Good to Great). Här är två kända exempel:

Ingen ska skadas
När Paul O’Neill tilträdde som CEO för Alcoa världens näst största aluminiumproducent, och höll sitt första anförande på Wall Street så nämnde han inte med ett ord traditionella ekonomiska nyckeltal. Han sa istället så här: ”Varje år skadas flera av våra medarbetare så illa att de missar en dags arbete. Vårt säkerhetsarbete är visserligen bättre än snittet, men inte tillräckligt bra. Vi ska bli det säkraste företaget i USA, och jag vill att vi ska sikta på noll olyckor.”

När han fick frågor om nyckeltal sa han så här: ”Jag vet inte om ni hörde vad jag sa. Ska ni förstå hur Alcoa går, då behöver ni titta på siffrorna för vår arbetsplatssäkerhet. Får vi ner dem betyder det att mina medarbetare har gått med på att vara en del av något väldigt viktigt: De har bestämt sig för att bidra till en vana att nå yppersta klass. Säkerhet blir indikatorn på att vi utvecklas i rätt riktning.”

Läs gärna om historien i Forbes här eller som ett utdrag ur boken The Power of Habit här. Detta skedde för ett antal år sedan och i Forbes-artikeln förs ett intressant resonemang om vad som gjorde att man lyckades. Läsvärt.

En man på månen, och tillbaka
John F. Kennedy var USAs president under 1961-63 då han mördades. Mycket har sagts om hans förmåga att få med sig människor och exemplet från Apolloprogrammet är välkänt. Man hade planerat ett antal rymdresor i omlopp om jorden när Kennedy höll sitt berömda tal, han nöjde sig inte med omlopp, utan han sa: ”Jag anser att den här nationen bör förbinda sig att uppnå målet att landa en man på månen och återföra honom säkert till jorden, innan detta decennium är slut. Inget enskilt rymdprojekt kommer att vara mer imponerande för mänskligheten eller viktigare för långsiktiga utforskningar av rymden; och inget kommer att vara så svårt eller dyrt att genomföra.”

Den 20 juli 1969 genomfördes den första månlandningen – och de kom tryggt tillbaka till jorden.

Våga lyssna, och våga vara tydlig
Den empatiske ledaren lyssnar på riktigt och vill förstå, på så sätt byggs förtroende. Och genom att vara uppriktigt intresserad i sina medarbetare får man också deras öra när det behövs.

Många missuppfattar empati med svaghet och mjäkighet. Men att vara sant empatisk är att ärligt försöka förstå, men också att våga dela både det som är positivt och det som kan var jobbigt för individen – tydlighet är inte en motsats utan snarare ett bevis på trovärdighet. En god empatisk ledare skapar förutsättningar så att medarbetarna vill ge sitt bästa och stöttar deras väg mot det gemensamma målet.

Vill du veta mer om hur Sevenco kan bidra med ett empatiskt ledarskap, vare sig det gäller som interimschef eller förändringsledare, eller kanske som senior handledare? Tveka inte att höra av dig, vi berättar gärna mer.

Håkan Johansen, VD

Året när allt ställdes på ända.

Året 2020 kommer mänskligheten nog aldrig att glömma. Vi har upplevt stora utmaningar – och alla har vi drabbats av pandemin, direkt eller indirekt. Men nu när de första vaccinen kommer ut på marknaden finns det hopp att nästa år blir en vändpunkt.

Några trender som vuxit under 2020

Under hösten har vi fångat några trender som har en anknytning till den omvälvande tid vi lever i:

  • Hållbar business – hur bygger man in hållbarhet i affären?
    Hela hållbarhetsfrågan har eskalerat de senaste åren, och även om den 2020 tappade första platsen i nyhetsrapporteringen, så kommer den komma tillbaka med full kraft. Och företag måste förhålla sig till det.
  • Distansledarskap – plötsligt blev det normalt. Men vad krävs för att verkligen lyckas?
    I mars drabbades vi alla av ”Zoom-panik”. Det blev en akut omställning från hur vi möts och gör affärer. Samtidigt har denna fråga varit aktuell för internationella bolag under lång tid. Hur håller man samman en företagskultur på distans, vad ska man tänka på och vilka är fallgroparna?
  • Unga chefer – hur ger man dem rätt förutsättningar?
    Idag är närmare 30 % av cheferna millenials. Hur tar vi tillvara deras vilja att ta ansvar och bidra i gamla företagsarkitekturer? Och hur leder vi dem i en pandemi?

Missade du artiklarna hittar du dem här i sin helhet.

Vi önskar dig hälsa och återhämtning under jul och nyår!

Inför 2021 önskar vi att du, dina kolleger och nära och kära, ska få vara krya och njuta av de kommande helgerna – och kan hämta kraft och ny energi inför ett ljusare 2021! Håll samman, men på behörigt avstånd.

Våra varmaste julhälsningar och ett Gott Nytt År!

Håkan Johansen, VD

Unga chefer – hur ger man dem rätt förutsättningar?

Andelen chefer ökar kraftigt bland så kallade millenials, som man brukar kalla de som är födda från 80-talet till början på 00-talet. Närmare 30 % är chefer i USA, enligt CNBC, och det ser sannolikt ut på ungefär samma sätt här i Sverige. Det innebär att företag behöver se över hur man hanterar en generation som inte agerar likadant som tidigare generationer.

Millenials vill ta ansvar

Millenials uppskattar att få arbeta självständigt och med hög flexibilitet. De ser det som viktigt att ständigt förkovra sig och tar gärna ansvar. De tar gärna tag i sin egen vidareutveckling, men de kräver att de ska kunna studera när som helst, var som helst – och mobilen är verktyget. Det finns faktiskt fakta som talar för att de lär sig mer genom att studera online än i ett klassrum.

Det betyder att HR-avdelningen måste skräddarsy sina internutbildningar och talent management-system för att uppfylla millenials behov och förväntningar. De vill ta ansvar för sin professionella utveckling, och gör det effektivt om villkoren uppfylls.

Visa att du bryr dig, annars drar jag

För millenials är det angeläget att arbeta för arbetsgivare som kan visa att man tar ett samhällsansvar. Endast lönsamhet räcker inte som drivkraft. Etik och moral är begrepp som är viktiga, och det krävs mer än bara ord; man vill se handling och vara del av en inkluderande företagskultur. Är man inte nöjd så ser man sig om efter alternativ. En engelsk undersökning visar att man stannar i två år. Blir det inte bättre så ser man sig om efter ett nytt jobb.

Hur leder man unga chefer i en pandemi?

När vi nu ställt om för att jobba hemifrån, vilket ser ut att hålla på ett tag till, så blir det en extra komplicerande faktor att ta hänsyn till. Hur leder man unga chefer på distans? Läs gärna mer om det här.

Mentorskap ger trygghet – vi vill ge tillbaka

Sevencos konsulter har lång erfarenhet av att leda organisationer i många olika sammanhang. I Sevenco Executive Mentor erbjuder vi unga ledare att få tillgång till en senior konsult som mentor och bollplank. Vi vänder oss till yngre blivande eller befintliga beslutsfattare i näringsliv och offentlig sektor. Programmet riktar sig till den som vill utvecklas professionellt och få nya perspektiv på sin egen och sin verksamhets utveckling. Du hittar mer information här.

Vill du för egen del eller för dina medarbetare veta mer om hur Sevenco arbetar med att utveckla unga chefer? Tveka inte att höra av dig så berättar vi gärna mer.

Håkan Johansen, VD

Distansledarskap – plötsligt blev det verklighet. Men vad krävs för att verkligen lyckas?

På ett sätt har distansledarskap länge varit vardag för många som arbetat i stora organisationer, där man kanske arbetat i olika landsändar – eller över landsgränser och världsdelar. Att samordna och leda stora organisationer har alltid varit en utmaning när den direkta närvaron inte är möjlig.

I en tid av pandemi, och allt vad det innebär, så har distansledarskap plötsligt blivit normalt, något som berör de allra flesta. Vi sitter alla i Zoommöten och diskuterar vårt arbete med våra kolleger. Alla försöker hitta sina former, och många upplever vi på Sevenco, har svårt att hålla ihop sin organisation och famlar kring hur man erbjuder ett professionellt ledarskap på distans.

Strukturerade processer ger konkurrensfördelar

Vi på Sevenco har analyserat våra gemensamma erfarenheter av distansledarskap och den kunskapen har plötsligt blivit högaktuell. Vi delar gärna med oss av Distansledarskapets 7 principer som vi utvecklat för att företag ska kunna ligga steget före konkurrenterna.

Distansledarskapets 7 principer:

  1. En tydlig mötesstruktur
    Genom att hålla sig till fasta mötestider och en tydlig, strukturerad agenda skapas samsyn om vad man vill åstadkomma.
  1. Engagerade medarbetare
    Planerade aktiviteter och tydliga målsättningar är nyckeln för att skapa ett stort engagemang hos medarbetarna.
  1. Motivera
    Se till att alla medarbetare får uppmärksamhet genom att känna sig delaktiga och motiverade.
  1. Känn trygghet
    Även om chefen inte kan vara på plats fysiskt, är det viktigt att alla känner att de har en chans att bli uppskattade för sina insatser. Det ger trygghet i distansarbetet.
  1. Ökad transparens
    En fördel med distansledarskap är att det ger alla medarbetare möjlighet att få samma information vid samma tidpunkt.
  1. Ökad effektivitet
    Genom god struktur och strikt mötesdisciplin utökas utrymmet för enskild arbetstid i den enskilde medarbetarens kalender, vilket gör organisationen effektivare.
  1. Stabil teknik
    Stabila tekniska hjälpmedel är avgörande för att lyckas. Att sitta med dålig ljud- och bildkvalitet irriterar och tar fokus från viktiga frågor.

Vi kan snabbt hjälpa er med att implementera de steg som krävs för att kunna leda på distans och få fram det positiva i verksamheten. Våra konsulters långa erfarenhet hjälper er att optimera och stimulera organisationen.

Tveka inte att höra av dig så berättar vi gärna mer.

Håkan Johansen, VD